Desafíos que enfrenta un puesto de alta dirección

Una vision desde el liderazgo, gestión corporativa y carrera directiva

La soledad y el aislamiento corporativo es un tema recurrente, ya que a medida que se asciende el circulo de confianza se reduce. Mostrar vulnerabilidad no esta bien visto, tampoco las dudas o frustracion frente a sus subordinados, ya que se corre el riesgo de afectar la moral o la percepcion de autoridad. Tampoco se puede desahogar con otros pares C-level por competencia interna o politica de oficina. No es detalle menor el llevar a cuestas el estres de saber que una mala decision estrategica o un recorte presupuestario afectara el empleo y las familias de cientos de personas, esa carga emocional es interna. Posible ayuda? El buscar redes de apoyo externas y neutrales como TIGER21, Vistage, YPO, CEN etc; coaching ejecutivo o comunidades anonimas.

Asi como en niveles inferiores el exito se mide por la ejecucion, los niveles C-level se miden por definir la direccion bajo incertidumbre. Uno de los mayores retos es mantener la lucidez mental para tomar decisiones de millones de dolares en un estado de estres cronico. Los trabajos estrategicos tardan meses o años en mostrar resultados medibles lo cual lleva a un sentimiento que tus logros o posicion no refleja tu capacidad, no hay feedback inmediato (sindrome del impostor constante).

Liderar organizaciones grandes implica pasar mas tiempo gestionando personas y egos que gestionando el negocio. Un gran problema es afrontar directores y VP's que no generan relaciones de confianza entre departamentos, lo que termina convirtiéndose en una dinámica de culpas ante los problemas. Posible ayuda? Que los objetivos no esten aislados, que cada parte del exito de un departamento dependa de que otro tambien tenga exito. Otra opcion es debatir intensamente a puerta cerrada pero una vez tomada la decision todo el departamento C-Level la apoya unanimemente

Tambien esta el reto de lograr que miles de personas "remen" en la misma direccion (alineacion) y entiendan "el por que" de una estrategia, es sumamente dificil en entornos corporativos y/o cambiantes.

Uno de los roles del C-Level es saber "que detener". Cuando hay muchos proyectos satelites y el lider no tiene capacidad de "esto no" la organizacion avanza sin rumbo firme. Delegar hasta que duela, ya que intentar controlarlo todo destruye la capacidad de pensar estrategicamente. Posible solucion? no todas las decisiones merecen el mismo nivel de análisis. Algunas son difíciles de deshacer y otras se pueden probar y corregir. Las Tipo 1 son decisiones grandes y casi irreversibles, por ejemplo comprar otra empresa, cerrar una unidad de negocio o cambiar de país. Ahí sí conviene analizar mucho porque equivocarse cuesta caro. Las Tipo 2 son decisiones que se pueden revertir con facilidad, por ejemplo probar un nuevo CRM, cambiar una campaña, testear otro proceso comercial o contratar una herramienta por un mes. Esas hay que tomarlas rápido. La idea es: no gastes semanas analizando algo que podés probar y deshacer mañana y evitar gastar energía mental en decisiones pequeñas y repetitivas, automatiza. Si alguien de tu equipo puede hacer una tarea razonablemente bien, aunque no la haga exactamente como vos, se la delegás, si esa persona puede hacerla con un nivel suficientemente bueno, no tiene sentido que el ejecutivo siga gastando tiempo ahi y si no encontras a esa persona, contratar a A-players.

Otro punto es el falso entusiasmo corporativo donde se actua "emocionados" por estrategias dictadas desde arriba (como la presion por implementar IA o el regreso a la oficina) que ellos mismos, en su interior, saben que no estan bien planificadas o que crearan fricciones en los equipos subalternos. Tambien tenemos la toma de decisiones drasticas (como exigir recortes de nomina o cancelar contrataciones) basandose netamente en margenes de ganancia y riesgos financieros.